Después de un muy buen cierre 2019 y un comienzo prometedor de año, creciendo en proyectos, números, equipos y desafíos, llegó en marzo la crisis del Covid y como todos, nos vimos sacudidos. De un momento al otro cambiaron las prioridades, la manera de trabajar y las agendas.

Desde Geopagos, ni bien comenzaron a aparecer los primeros casos en el país y antes de que se definiera el aislamiento social obligatorio, ya habíamos establecido que todos los colaboradores trabajen de forma remota. Ya veníamos trabajando con una política de home office de una vez por semana para nuestros colaboradores, además de tener varias posiciones en un formato de full remoto por lo cual esto nos dio una ventaja organizativa y de adaptación al cambio acelerado.  

Una de las primeras decisiones que tuvimos que tomar fue qué hacer con todos los ingresos de nuevos colaboradores que teníamos programados - más de 10 - y que habíamos cerrado pre Covid. Si bien algunos eran para posiciones remotas, la mayoría eran presenciales. La respuesta fue avanzar tal como nos habíamos comprometido y garantizar que el onboarding fuera igual -o mejor- al presencial.  

Este es uno de los muchos ejemplos de adaptación y cambios de ruta que asumimos tomar. Las crisis presentan siempre una oportunidad, un desafío, una prueba de nuestra capacidad de adaptarnos al cambio y perseverar. Esto también se vio reflejado en nuestro #GeoADN ya que la pandemia nos llevó a generar nuevas formas y métodos de conectarnos y relacionarnos.

Me permito compartir algunos aprendizajes que nos deja la pandemia, aun sabiendo que está lejos de haber terminado y que todavía tenemos mucho por aprender a diario:
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1. Se puede estar más cerca aún en la distancia.
   Aunque suene paradójico, con el Covid nos acercamos a más equipos y más personas. No solo desde recursos humanos, sino en todos los niveles, inclusive con nuestros líderes. A veces al estar todos los días juntos creemos que estamos muy unidos, pero puede pasar que cada uno este ensimismado con sus tareas y aislado del resto.
   La pandemia nos obligó a generar más espacios de escucha y articulación de mensajes y experiencias. Armamos desde una mesa semanal con los líderes -que antes no existía formalmente- espacios con los mandos medios, town halls virtuales y videos para toda la compañía, hasta round tables de nuestro CEO con todos los equipos. No solo fue el hecho de generar los espacios, sino de planificarlos más y dar más lugar a la escucha activa.
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2. Escucharnos nos hace bien. Nos da tranquilidad, esperanza, ilusión.
   Dedicamos mucho tiempo a escuchar qué les preocupaba a los equipos y comunicarles cómo impacta la pandemia en nuestro negocio. Buscamos siempre -y creo que es uno de los desafíos- transmitir mensajes equilibrados, sin negar la realidad ni ser excesivamente optimistas. La metáfora que utilizamos es que no estamos “ni en Disney ni en Sarajevo”. Entendimos que nuestro equipo necesitaba saber cómo esto nos afectaba, qué estábamos viendo en el corto y mediano plazo y cómo nos estábamos preparando para enfrentarlo.
   Nos encontramos con mucha empatía. Cada uno de nosotros entendió que las reglas de juego estaban cambiando y eso exigía más paciencia, tolerancia y flexibilidad. Y todos queríamos cuidarnos en nosotros y a nuestro trabajo. La escucha implicó hablar sobre el trabajo, pero también sobre las situaciones personales de cada uno: nuestros miedos, las situaciones familiares, el tema de los hijos en casa, las nuevas rutinas y todo lo que fuera necesario compartir.
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3. El trabajo remoto nos empuja a mejorar procesos y ser más eficientes.
   ‍Con el esfuerzo de todos los equipos de trabajo y con la capacidad de adaptarnos que caracteriza a Geopagos, el trabajo remoto nos llevó a mejorar en muchas áreas la definición de objetivos, las reuniones de seguimiento y la comunicación permanente. Un ejemplo claro de esto fue cuando definimos avanzar con los ingresos en formato 100% remoto, nos dimos cuenta de que teníamos que mejorar muchos procesos de inducción, documentación, digitalización, etc. Antes teníamos procesos, pero había mayor margen para que cada líder le diera “su toque”. A partir de esta situación mejoramos y unificamos la información, los canales y los mensajes.
   Generamos más instancias de seguimiento, encuestas de satisfacción y otras herramientas para tener información “al instante” y poder hacer los ajustes necesarios. Si bien antes teníamos feedback informales de quienes entraban, a partir de eso, comenzamos a contar con información sólida y sistemática para seguir mejorando.
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4. La adaptación es todo.
   Así como el talento no alcanza sin esfuerzo y disciplina, en las empresas no hay capacidad sin adaptación. En nuestro caso tuvimos una rápida adaptación y logramos continuar manteniendo nuestra eficiencia y productividad en una modalidad cien por ciento remota. Sin embargo, hubo desafíos puntuales que resolver, como con nuestros equipos de QA o Mobile que necesitan lectores o tarjetas -físicas- para hacer pruebas. Aquí tuvimos que generar soluciones creativas y aumentar la colaboración entre las personas del equipo. Y, como suele ocurrir en la crisis, también surgieron pequeñas innovaciones que llegaron para quedarse.
   No solo nos adaptamos hacia adentro sino principalmente con nuestros clientes: aquí también nos abrimos aún más a la escucha activa y buscamos la forma de ayudarlos a sortear la crisis; entender cómo les impacta la pandemia, en qué podíamos ayudarlos y adaptar nuestra estrategia, fue un proceso clave para que hoy, más que nunca, nos sientan socios.
   
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5. No podemos poner la vida -laboral ni personal- on hold.
   Al principio la estrategia fue cambiar las prioridades y foco para dar respuesta a “lo inmediato” que estaba ocurriendo: es decir, atacar lo urgente frente a lo importante. Y esto duró varias semanas mientras nos acomodamos a la nueva realidad.
   Una vez que logramos adaptarnos, retomamos la agenda de mediano y largo plazo y todas las iniciativas estratégicas (como nuevas contrataciones, encuesta de satisfacción interna, Geo ADN y liderazgo).
   Este punto me parece fundamental: no se puede hacer como si nada ocurriese cuando estamos atravesando una crisis sin precedentes. Pero, al mismo tiempo, a medida que esta situación se extiende (y somos cada vez más conscientes de todo lo que no sabemos o no dominamos) es imprescindible continuar con la agenda de mediano y largo plazo.
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6. Yapa: en las crisis los valores aparecen con más fuerza.
   El año pasado terminamos de definir nuestros principios culturales y empezamos a trabajarlos con toda la organización. Ellos abarcan las dimensiones de cliente, innovación, agilidad, equipo y emprendedurismo.
   Pese a haber sido instalados recientemente en la organización, vimos cómo, en la crisis y ante la necesidad de resolver y ayudarnos, estos principios surgieron naturalmente en cada uno de los miembros de nuestro equipo: innovaciones para sortear la distancia física en algunas tareas, agilidad para adaptarse al nuevo formato de trabajo y a las nuevas necesidades de los clientes; cercanía con clientes para juntos poder sortear la crisis y asesoramiento para ayudarlos a acelerar estrategia de e-commerce y mucha pero mucha colaboración.
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Hoy el juego cambió, pero no cambiaron los jugadores. Hemos aprendido muchas cosas sobre el trabajo remoto, sobre nosotros y el tipo de organización que queremos ser. Como empresa estamos demostrando mayor colaboración, mayor conexión, y la adaptabilidad que nos caracteriza y caracterizó desde el comienzo.

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